退货准备金：一位地毯商教零售商的成本控制课 | 卫报

一家小小的地毯批发公司，50名员工，年复一年稳定盈利。老板杰里·克劳福德（Jerry Crawford）高中毕业，没有商学院文凭，却用最简单的财务方法解决了无数大公司至今头疼的问题——退货成本。2026年10月4日，《卫报》专栏作家、会计师吉恩·马克斯（Gene Marks）在评论文章中回忆了这位已故地毯商的智慧：设立“退货准备金”，将退货成本预先计入售价，而不是在问题发生后设置障碍惩罚顾客。这篇文章的核心观点直指当前美国零售业的通病：许多零售商正在让退货变得更难，却不知这一做法正在摧毁客户忠诚度。

地毯商的智慧：退货准备金

杰里·克劳福德在新泽西州南部一间不起眼的建筑里经营地毯批发，雇佣约50名员工，客户包括当地和全国的地毯零售商。马克斯在审计他的账目时发现了一笔很大的“退货准备金”。据马克斯回忆，杰里告诉他：“退货是每笔生意的一部分。”（“They’re a part of every business.”）这种准备金类似于坏账准备或库存跌价准备，专门用于覆盖未来可能发生的退货成本。

《华尔街日报》揭示：零售商正在让退货更难

然而，根据《华尔街日报》2026年9月的一篇报道，许多美国消费者正在抱怨退货越来越困难。报道指出，消费者面临“意外费用、更短的退货窗口、以及更多关于退货原因的盘问”。一些顾客甚至收到警告：下一次退货可能拿不到退款。马克斯在文中感叹，如果杰里看到这一幕，他会摇头不解。这篇旁证报道进一步强化了马克斯的论点：零售商本可以通过财务规划平滑成本，却选择了对抗顾客。

退货成本的本质：可预测、可转嫁

马克斯强调，退货成本就像信用卡手续费、健康保险和加班费一样，是企业经营的固定成本。只要企业花一年左右的时间记录实际退货成本，建立历史基数，再预估下一年的成本，然后将其纳入间接费用，最后体现在定价中，问题就迎刃而解。他直言：零售商设置障碍、对退货收费，只会制造敌意、摧毁忠诚度，并引来负面新闻报道。

杰里的实战方法：0.5%准备金如何运作

以下是杰里·克劳福德的实操方案，与多数零售商当前做法的对比：

为什么零售商不采用这种简单方法？

马克斯表达了他的困惑：经过数千年商业实践，拥有顶尖商学院、智库和专家的现代企业领导者，为什么仍然不理解这个概念？他认为原因可能在于短视：管理者只关注当期利润，不愿在定价中提前“让利”给顾客，或者认为设置障碍可以短期减少退货。但这种做法忽视了长期后果——正如杰里所说，退货是生意的一部分，抵抗它不如管理它。

损害客户忠诚度的代价

马克斯引用杰里的话进一步说明：“这样做是有成本的，所以我确保为这个成本建立准备金。”（"There's a cost to do this," Jerry said. "So I make sure to build a reserve for that cost."）不设置准备金、转而惩罚客户的零售商，实际上是在将短期成本转嫁给顾客，但长期损失更大：品牌声誉受损、客户流失、负面口碑在社交媒体上扩散。据《华尔街日报》报道，已经有消费者组织开始抵制那些退货政策苛刻的商家。

小企业能从杰里身上学到什么？

杰里·克劳福德经营地毯生意几十年，始终盈利。他的方法只需三个步骤：1）记录过去12个月的退货金额和频次；2）计算占销售额的百分比（他的历史数据是0.5%）；3）将该百分比作为附加费用加在每一项销售价格上。这一做法不需要复杂的软件，不需要法律团队，只需要一套简单的会计科目和一个长期思维。马克斯在文章结尾呼吁：用不斤斤计较的方式来保持客户满意、建立忠诚度、发展业务。

FAQ

Q1: 什么是退货准备金？为什么小企业需要它？

A1: 退货准备金是企业为应对未来可能发生的退货成本而预先拨付的资金。它类似于坏账准备金或存货跌价准备。小企业需要它，因为退货是零售常态；如果不提前计提，退货发生时成本会冲击现金流和利润。杰里的例子证明，按历史数据设定一个固定比例（如0.5%）计入定价，就能无痛覆盖退货成本，同时保持客户关系。

Q2: 零售商设置退货障碍会有什么后果？

A2: 根据《华尔街日报》的报道和吉恩·马克斯的分析，后果包括：消费者愤怒、品牌忠诚度下降、引发负面媒体报道，甚至可能遭遇抵制。长期来看，因退货引起的客户流失成本远超退货本身带来的损失。更合理的做法是将退货成本视为正常经营费用，通过定价机制平滑吸收，而不是事后惩罚顾客。

总结

退货成本不是敌人，而是经营的一部分。杰里·克劳福德用0.5%的退货准备金证明了这一点。今天的零售商面对退货潮时，与其设置越来越苛刻的政策，不如学习这位地毯商的智慧：在定价中预先埋入退货准备金，把客户留在店里，而不是推走他们。